Обсудили вопросы и проблемы внедрения проектного управления на муниципальном уровне. В этом плане хочу поделиться некоторыми соображениями и выводами.

Во-первых, полномасштабное внедрение проектного управления возможно только при личной и непосредственной заинтересованности высшего руководства в переходе на управление по достигнутым результатам, а оценивать эффективность работы подчиненных исключительно по КПЭ, а не по тому как организован сам процесс. Сегодня же в Карелии проектное управление пока воспринимается как необходимость, навязываемая сверху, а чиновники продолжают отчитываться проведенными мероприятиями.

Во-вторых, проектное управление основано на тесной и открытой командной работе, не допускающей преследование узковедомственных интересов и ограничение информированности других членов команды по вопросам, связанным с реализуемым проектом. У нас, к сожалению, с этим проблемы. Еще одной проблемой у нас является широкое применение "ручного" управления (управления по поручениям), когда всей полнотой информации обладает только тот руководитель, который эти поручения дает. А все остальные сбившись с ног пытаются эти поручения выполнить, не имея общей картины и, как правило, в нереальные сроки. Думаю не надо говорить о качестве решений, принимаемых в таких условиях.

В-третьих, для проектного управления нужна гибкая организационная структура Правительства, построенная по матричному принципу, совмещающая в себе традиционную линейно-функциональную модель с горизонтальными кросс-ведомственными рабочими группами, возглавляемыми руководителями проектов. Мешают две вещи: опять же узковедомтсвенные интересы и неготовность чиновников выступать в двух ролях - как сотрудник министерства и как член проектной команды. Причем такое поведение сотрудников вполне логично оправдывается жесткой позицией министра (непосредственного руководителя), не приемлющего двойного подчинения своих сотрудников.

В-четвертых, у чиновников (как у руководителей, так и подчиненных) нет четкого понимания принципов разделения задач на те, которые следует решать с помощью проектного управления, и решаемые в рамках традиционного процессного управления. Причина - недостаточный уровень компетенции и низкая мотивация добиваться новых результатов Более того, любая новая задача, решение которой требует изменения методов и подходов работы, воспринимается как угроза, которая может дестабилизировать весь рабочий процесс и вывести сотрудников из зоны комфорта.

В-пятых, нормативная база и стандарты по проектном управлению не дают четких алгоритмов и методик управления проектами. Они призваны лишь формализовать и стандартизировать процесс проектного управления с целью совмещения с бюджетным, административным и прочими процессами. Поэтому, когда чиновники, руководствуясь только НПА в сфере проектного управления, но не обладая пониманием этого процесса и необходимыми компетенциями, пытаются его внедрить на практике, то ничего кроме бюрократизации не получается.

В-шестых, наверное я больше придерживаюсь методологии SCRUM, но я не вижу смысла в детальном планировании всего проекта, как того требует действующая нормативная база. Главное четко сформулировать конечную цель и иметь общий план действий по ее достижению. А детальное планирование осуществлять уже на стадии подготовки спринтов по решению конкретных задач, ориентируясь на достигнутые промежуточные результаты и прогнозы продвижения к конечной цели.

И в-седьмых, проектное управление должен курировать один из заместителей высшего должностного лица, а проектный офис - это должна быть реальная структурная единица в правительстве со своими штатными сотрудниками. В этом плане вспоминаю события годовой давности (когда Савельвев занимал пост вице-премьера правительства - прим. ред.), когда я пытался безуспешно доказать руководителю, что создание проектного офиса как виртуальной структуры (его создали лишь на бумаге, делегировав туда действующих советников Главы, премьера и вице-премьеров без какого бы то ни было ресурсного и административного обеспечения) бессмысленно.

Резюмирую. Должен констатировать, что пока мы не особо преуспели во внедрении проектного управления, в то время как другие регионы ушли далеко вперед. Сегодня более-менее работает лишь проектный офис по вопросам улучшения инвестклимата и внедрению целевых моделей. И для этого были приложены серьезные усилия. Но и здесь есть время от времени проблема чрезмерного увлечения самим процессом в ущерб должного внимания к тому результату, который должны получить. И который оценивать будут его пользователи (бизнес). Но об этом я уже недавно писал.

И последнее. Учитывая все эти сложности и инертность региональной власти, органы местного самоуправления имеют серьезные шансы гораздо быстрее внедрить модель проектного управления. Особенно моногорода, где сейчас есть специально подготовленные проектные команды. Было бы желание.

Юрий САВЕЛЬЕВ, источник: Фейсбук