В Карелии сейчас обсуждается модная тема «проектного управления», о внедрении которого заявил глава республики Александр Худилайнен.  Этой работой занимается федеральное Агентство стратегических инициатив, созданное по указу президента РФ. Возможные варианты применения новаторской модели обсуждаются на многочисленных «стратегических сессиях» с участием представителей власти и бизнеса. Однако, создается впечатление, что в Карелии мало кто понимает, в чем заключается суть «проектного управления», и какие возможности оно открывает для республики. Разобраться в этой теме поможет статья старшего научного сотрудника отдела институционального развития регионов Института экономики Карельского научного центра РАН Михаила Сухарева.

Последнее время термин «проектное управление» постоянно находится на слуху. Причем не только в тех сферах, где проектное управление стало уже делом обыденным. Но и в сфере государственного управления. В частности, Президентом России Владимиров Путиным в послании Федеральному собранию РФ в 2015 году было озвучено о начале широкомасштабного внедрения проектного управления в органах власти.

Так, в чем же суть и преимущества проектного управления? Почему понадобилось создавать особую (достаточно сложную) дисциплину управления проектами, получившую большое распространение во всем мире? Справиться с небольшим проектом, например, строительством небольшого дома, можно вообще без специальных знаний и без оформленного в «бумажном» виде проекта. Так были построены в России миллионы дач на шести сотках. Однако нельзя сказать, что проектов не было вообще; они существовали в виде «когнитивных моделей» в людских головах.

Немного об истории, сути и стандартах проектного управления.

При управлении сложными проектами, такими, как строительство гидроэлектростанции или создание космической ракеты, без проекта не обойтись. При этом количество мегапроектов на Земле за последние двести лет, и особенно во второй половине XX века, увеличилось в сотни раз. Соперничество между СССР и США особенно сильно ускоряло гонку мегапроектов (атомная бомба, космос, подводные лодки, транспортные и энергетические системы …). Все это требовало развития методов управления сложными проектами, в которых в единые системы сводилось строительство, наука, технологии, энергетика, новые материалы, человеческие ресурсы и так далее.

Хотя проектное управление развивалось, в основном, применительно к производственным объектам, а социальные процессы или не управлялись, или управлялись интуитивно, в последнее время все чаще возникает необходимость в более четком управлении социальными преобразованиями. В том числе, в управлении региональным развитием.

Классическое определение проектного управления от ведущего в отрасли Института проектного управления (Project Management Institute, PMI) выглядит так: проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Немного иначе проектное управление определено в англоязычной Википедии: «дисциплина по запуску, планированию, выполнению, контролю и завершению работы команды, достигающей определенных целей и удовлетворяющей определенным критериям». В этом определении появляется субъект - команда, выполняющая работу по планированию проекта и контролю за его исполнением, ответственная за соблюдение параметров проекта.

Наиболее авторитетной книгой по проектному управлению является Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBOK), которое издается упомянутым PMI. В настоящее время актуально пятое издание (PMBOK 5).

Надо сказать, что советская система пятилетних планов, созданная еще в двадцатые годы XX века, имеет много элементов, сходных с проектным управлением: разбиение общегосударственных проектов на отраслевые и региональные подпроекты и задачи, календарные планы выполнения, определение контрольных точек и ответственных исполнителей. В 1980-е годы в СССР была разработана концепция программно-целевого управления, вполне сопоставимая по своему научному уровню с проектным управлением. В США теория управления более интенсивно развивалось на корпоративном уровне, а в СССР на государственном и отраслевом.

Проектное управление, возникшее и получившее завершенный вид в США, имеет достаточно длинную историю, начиная с работ Л. Гулика в 1937 году, продолженных фирмой DuPoint в 1956 году, ВМФ США в 1957, NASA в 1959-м и оформленных в виде методов Critical Path Method (СРМ) и Program Evaluation and Review Technique (PERT).

Первое руководство PMBOK, где проектное управление получило завершенную форму, было выпущено в 1987 году.

Термин «проектное управление» является калькой с английского project management, что было бы правильнее перевести как «управление проектами», но в период утраты способности к самостоятельному мышлению (1990-2015) все, что угодно, некритически копировалось с английского. В настоящее время термин «проектное управление» прижился в русском управленческом лексиконе; пусть уже будет, как есть.

Проектное управление широко применяется при создании и проведении корпоративных проектов и в меньшей степени в проектах региональных властей. Оно предполагает точное определение бюджета, сроков, целей, контрольных параметров, что естественно для корпораций. В России, где очень высока неопределенность бюджета и сроков, сложно соблюсти эти условия в проектах регионального развития.

Для таких неопределенных условий лучше подходит новейшая версия: гибкое (Agile) проектное управление, отличающееся постоянным приспособлением самого проекта к изменяющимся условиям и целям.

Основные элементы проектного управления

Итак, построить дом или электростанцию, осуществить пилотируемую экспедицию на Луну – это проекты, в отличие от производства тракторов или телевизоров, которые, во-первых, не уникальны, во-вторых, неизвестно, сколько времени будут выпускать эту модель; часто производство  продолжается десятилетиями, как выпуск «Фольксваген-жук».

Согласно методологии ПУ каждый проект имеет четкое начало и завершение. В.И Воропаев приводит следующий краткий список признаков «проекта»:

• признак изменений, как основного содержания проекта,
• признак ограниченной во времени цели,
• признак временной ограниченности продолжительности проекта,
• признак относящегося к проекту бюджета,
• признак "ограниченности требуемых ресурсов",
• признак "неповторимости",
• признак "новизны",
• признак "комплексности",
• признак "правового и организационного обеспечения",
• признак "разграничения".

Признак изменений говорит о том, что проект изменяет какую-то часть мира (строительство дороги), в отличие от «стационарных» процессов, например, движение рейсового автобуса по этой дороге, которое повторяется изо дня в день.

Остальные признаки более или менее понятны без разъяснений, разве что «комплексность» стоит расшифровать: всякий проект интегрирует несколько тем, например, экономику (всегда), строительство, энергетику, финансы, трудовые ресурсы, технологию и так далее. Причем эта интеграция системна, учитывает взаимную связь всех компонентов проекта и управляет взаимодействиями между ними, включая взаимодействия между людьми.

К этим признакам следует добавить учет факторов внешнего окружения, в котором выполняется проект, и включение в проект человеческого фактора: команды исполнителей проекта, а также людей (включая заказчиков), заинтересованных или не заинтересованных в его удачном завершении.

Основной особенностью проектного управления, как методологии, можно считать проверенную на тысячах выполненных проектов матрицу пунктов, каждый из которых должен быть определен до начала выполнения проекта.

Достаточно сказать, что PMBOK включает десять групп процессов, в которые входит 44 процесса, каждый из которых достаточно сложен (например, определение заинтересованных сторон - процесс выявления людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие решение, операция или результат проекта).

При этом каждый процесс должен быть расписан по фазам,

Согласно PMBOK, проект должен включать следующие группы процессов:

• управление интеграцией проекта
• управление содержанием проекта
• управление сроками проекта
• управление стоимостью проекта
• управление качеством проекта
• управление человеческими ресурсами проекта
• управление коммуникациями проекта
• управление рисками проекта
• управление закупками проекта
• управление заинтересованными сторонами проекта

Управление интеграцией - это поддержание целостности проекта, управление взаимодействием всех его компонентов и исполнителей, управление распределением ресурсов, коммуникацией, поиском компромиссов,  управление взаимозависимостями между нужными в проекте областями знаний, а также управление ожиданиями заинтересованных сторон и выполнение требований.

Управление содержанием - проект должен содержать все, и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта.

Управление сроками - процессы, необходимые для обеспечения своевременного выполнения проекта.

Управление стоимостью - процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости.

Управление качеством - управление политиками, целями и сферами ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял заданным требованиям.

Управление человеческими ресурсами - организация, управление и руководство командой проекта.

Управление коммуникациями – создание системы коммуникаций, необходимых для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете сохранения проектной информации.

Управление рисками - планирование управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а также с контролем рисков в проекте.

Управление закупками - покупки или приобретения необходимых для осуществления  проекта продуктов, услуг или результатов вне команды проекта.

Управление заинтересованными сторонами (особенно интересный пункт) - выявление людей, групп и организаций, которые могут оказывать воздействие на проект, анализ  ожиданий заинтересованных сторон и возможных воздействий на проект, разработка соответствующих стратегий вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта. Управление заинтересованными сторонами также сосредотачивается на постоянной коммуникации с заинтересованными сторонами с целью понимания их потребностей и ожиданий, реагировании на проблемы по мере их возникновения, на управлении конфликтом интересов и на вовлечении заинтересованных сторон в принятие решений и в операции проекта.

В последние годы все большую роль в проектном управлении играет развитие информационных систем, которые обеспечивают автоматизацию постоянного контроля за выполнением задач и стадий проекта, коммуникацию между членами команды и заинтересованными лицами, поддержку принятия решений.

Еще одно важное направление развития - применение к проектному управлению методов когнитивной науки, что позволяет оптимизировать умственный аспект командной работы, управлять общей картиной желательного будущего, создающегося в проекте.

Михаил СУХАРЕВ, Эксперт Карелия